導(dǎo)讀：中國(guó)是制造業(yè)大國(guó)、卻不是制造業(yè)的強(qiáng)國(guó)。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型的今天，去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)、促升級(jí)是中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要方向，而眾多中小制造型企業(yè)是轉(zhuǎn)型發(fā)展的主體之一。

我們中小企業(yè)究竟有哪些問題呢？這么多年來，我一直跟制造型企業(yè)打交道，在打交道的過程當(dāng)中，無(wú)論是我們的老板、職業(yè)經(jīng)理人、高管、中基層管理者，首先我都覺得有兩種感覺。哪兩種感覺呢？

第一個(gè)感覺：老板難做！

說實(shí)話，在中國(guó)來講，老板是一個(gè)職業(yè)，不像國(guó)外，老板是一個(gè)投資人的概念。那么，老板是一個(gè)什么樣的職業(yè)呢？是一個(gè)門檻很低，又很高的職業(yè)。門檻低：你去工商局注冊(cè)，好像誰(shuí)都可以去注冊(cè)。門檻高：高在老板這個(gè)職業(yè)你是不方便辭職的，你要辭職，可能是用一貧如洗來寫辭職信，說嚴(yán)重點(diǎn)，可能是用傾家蕩產(chǎn)來交辭工書。（是向政府交）

據(jù)權(quán)威調(diào)查報(bào)告顯示，在中國(guó)，有86%的制造業(yè)的老板感覺高度緊張而有壓力。這個(gè)比例是全球最高的。

為什么有這么大的壓力呢？因?yàn)槲覀冎圃煨推髽I(yè)的老板每天要用很多的精力應(yīng)付各種問題：客戶投訴、沒有訂單、有訂單卻做不出來、做出來的訂單質(zhì)量又不合格、人工成本不斷升高、材料成本不斷升高……感覺上，我們的老板是很難做的。

第二個(gè)感覺：?jiǎn)T工、管理層也難做！

因?yàn)槲覀冇X得我們的上司、我們的老板朝令夕改，我們的平行部門在推行工作的時(shí)候不配合，我們?cè)谏a(chǎn)過程當(dāng)中，總會(huì)有這樣那樣的問題，我們做好做壞一個(gè)樣，好像做出來的業(yè)績(jī)也沒有一個(gè)非常明確的評(píng)估……這都是我們企業(yè)里邊，首先從感覺上來講存在的問題。

具體（從事情的角度）來講我們企業(yè)存在哪些問題呢？

1 、我們的生產(chǎn)計(jì)劃不明確

我們中國(guó)人總有一句話說：計(jì)劃趕不上變化。企業(yè)里面做生產(chǎn)計(jì)劃也是一樣，往往不能按計(jì)劃完成，車間隨意生產(chǎn)，要出的貨做不出來，不要出的貨倉(cāng)庫(kù)卻做了一大堆。我以前去過一家企業(yè)，它是做地毯的，倉(cāng)庫(kù)里面堆的東西是它三個(gè)月的產(chǎn)值，這就非常嚴(yán)重了，而且這三個(gè)月做出來的是賣不出去的，全部是目前客戶不要的，就擺在那個(gè)地方“聽天由命”。這個(gè)“天”就是客戶，什么時(shí)候什么客戶要這個(gè)單了，又恰好是這個(gè)規(guī)格的，這些產(chǎn)品才能賣的出去。

2、執(zhí)行力不高

在企業(yè)里面，我們總會(huì)覺得：說了的事為什么不執(zhí)行啊？為什么沒有人做啊？我的想法總是沒有人落實(shí)啊？不配合、不執(zhí)行。但是又不愿意追究別人的責(zé)任，都在從其他人身上找原因，不從自己的身上找原因。

3、 領(lǐng)導(dǎo)式管理

我們老板、高管親自抓的事情就能夠立竿見影，就能取得很好的效果。如果我們的老板、高管不親自去抓，就會(huì)不了了之。

但是，老板、高管每天到底有多少精力去抓呢？說實(shí)話，我們朗歐企業(yè)管理咨詢公司合作的客戶都不是說幾十個(gè)到一百多人的企業(yè)，都是三五百人到幾千人的企業(yè)，都已經(jīng)過了原始的靠人盯人式的管理階段。

在這個(gè)階段，我們高層很多具體的事情不可能去操作。高管又不可能面面俱到的。

比如說倉(cāng)庫(kù)發(fā)了多少料？生產(chǎn)領(lǐng)了多少料？廠長(zhǎng)很清楚嗎？我們很多廠長(zhǎng)都是嘩啦啦地簽字，一堆單擺在桌子上他就簽了，你要問他——“周廠長(zhǎng)，你知道這個(gè)單子是什么嗎？”——“其實(shí)，這個(gè)具體我不清楚” ——“那你為什么要簽?zāi)?？”——“按流程該我簽我就簽啊”。無(wú)法面面俱到，其實(shí)是這種領(lǐng)導(dǎo)的身份感影響著洞察力，或者說所處的管理崗位讓我們不可能有充足的時(shí)間去了解具體的事情。

4、 生產(chǎn)過程當(dāng)中異常頻發(fā)

開早會(huì)的時(shí)候還好好的，員工一會(huì)就不來上班了、設(shè)備又出異常、來料品質(zhì)不合格、生產(chǎn)過程當(dāng)中品質(zhì)有問題……再比方說，我們的績(jī)效評(píng)估不完善，我們每個(gè)人沒有明確改善指標(biāo)等等，都是我們企業(yè)目前存在的具體問題。

這些具體問題反映出來的結(jié)果，我們企業(yè)里面又有哪些數(shù)據(jù)來體現(xiàn)呢？比方說，計(jì)劃達(dá)成率不高、客戶投訴次數(shù)多、生產(chǎn)異常高居不下、訂單準(zhǔn)交率低、產(chǎn)量不高、員工流失率大……這些都是前面講的具體問題所演示出來的結(jié)果數(shù)據(jù)的體現(xiàn)。

我們有這么多的問題，我們?cè)趺崔k呢？向哪里突圍呢？

我們很多企業(yè)花了很多的錢、投入很多的人力、物力、財(cái)力，我們做培訓(xùn)、做ISO、上ERP、做戰(zhàn)略規(guī)劃、請(qǐng)高人……但是，具體做的情況都怎么樣呢？我們搞培訓(xùn)，不是說培訓(xùn)老師有問題，老師的確很優(yōu)秀，講的很好，但是問題是我們思想認(rèn)識(shí)上提高了，解決了腦袋的問題，功不可沒，但是我們企業(yè)里面的事情最終還是要靠手和腳去做。腦袋上認(rèn)識(shí)提高了，我們的手和腳要?jiǎng)影。?/P>

雖然現(xiàn)在說機(jī)器人時(shí)代的到來，機(jī)械智能化進(jìn)程加快，但是目前在轉(zhuǎn)行過程當(dāng)中，還需要我們踏踏實(shí)實(shí)去做，手和腳的問題還是要靠我們自己去解決。

我們企業(yè)里面，能夠把管理講的一套一套的培訓(xùn)老師很多，很多老板、高管跟我說“其實(shí)，這些怎么做，我都很清楚”。問題是大家都沒有統(tǒng)一的方式、模式，說到底是沒有統(tǒng)一的好的工作習(xí)慣，沒有實(shí)實(shí)在在去做，這就是搞培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期效果的地方。上軟件再比如，很多企業(yè)上軟件。

說實(shí)話，本來我們上軟件的初衷就有問題了。有些企業(yè)覺得我現(xiàn)在企業(yè)里面的數(shù)據(jù)很亂、管理也很混亂，所以我就去上軟件。是希望通過信息化（上軟件）倒逼流程梳理、組織再造、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)本身就有問題了。

很多老板跟我說“張老師，我們現(xiàn)在是不是可以上軟件了？我覺得軟件很好啊”。的確，企業(yè)要上一套軟件是挺好的，軟件公司也非常優(yōu)秀。但是做到最后會(huì)怎么樣呢？我們把這個(gè)關(guān)系倒過來了，正常來講，我們應(yīng)該是，前期將我們的組織再造、流程再造、將我們的標(biāo)準(zhǔn)化、將我們的數(shù)據(jù)管控系統(tǒng)做好后再來上軟件。這個(gè)時(shí)候上軟件，只是將已有的工作流程進(jìn)行一個(gè)信息化的過程。這樣大家就順理成章了。

我們企業(yè)的人時(shí)常會(huì)覺得軟件好像不是針對(duì)我們企業(yè)量身定制的。軟件公司的人也會(huì)跟我說“現(xiàn)在企業(yè)的人都不按我的做，本來基礎(chǔ)就很差”。都會(huì)有這樣的抱怨。我們做戰(zhàn)略，也是一樣要能夠落地。請(qǐng)高人最后覺得水土不服。這些都是我們企業(yè)采取的動(dòng)作所面臨的問題。那么，怎么辦呢？

狄更斯講過一句話“這是一個(gè)最好的時(shí)代，這是一個(gè)最壞的時(shí)代； 這是一個(gè)智慧的年代，這是一個(gè)愚蠢的年代； ”我們經(jīng)常在外面講，只有做不好的企業(yè)，沒有做不好的行業(yè)。

所以，我們?cè)撛趺崔k呢？這些問題存在的原因又在哪里呢？

我個(gè)人通過這么多年做咨詢服務(wù)跟企業(yè)打交道，親自策劃和參與的管理革新的企業(yè)有100多家，我覺得首先這些問題，從宏觀上來講，我們的思想一定要有個(gè)轉(zhuǎn)變，由粗放型向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。

由粗放型向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)轉(zhuǎn)變呢？說到底是由我們的盈利模式?jīng)Q定的。很多老板跟我說“二十多年以前我也不知道怎么就做了這行，剛好我就在那個(gè)企業(yè)打工，剛好我一出來就遇到一個(gè)外國(guó)的客人需要采購(gòu)這個(gè)產(chǎn)品我就做了這個(gè)，我也是從三五個(gè)人做起，一下子就做到今天的五個(gè)億十個(gè)億，我自己都不知道怎么做起來的……”其實(shí)，是由我們過往粗放的盈利模式產(chǎn)生的，大家覺得有錢賺，管理亂一點(diǎn)沒有關(guān)系，業(yè)務(wù)遮百丑，企業(yè)里面的管理問題都可以掩蓋掉，或者說這樣的粗放式管理在我的可承受范圍之內(nèi)。所以，我們現(xiàn)在粗放型的管理模式是由過往粗放的盈利模式所決定的。

但是，現(xiàn)在隨著信息化的發(fā)展，再靠這種粗放的盈利模式還能盈利嗎？不能盈利了！現(xiàn)在我們行業(yè)的選擇性風(fēng)險(xiǎn)非常大。

改革開放后幾十年，我們要想從事一個(gè)完全陌生的行業(yè)（沒有一點(diǎn)關(guān)聯(lián)性），你會(huì)發(fā)現(xiàn)很難融入進(jìn)去，因?yàn)樾袠I(yè)的盈利點(diǎn)非常細(xì)分?，F(xiàn)在已經(jīng)到了細(xì)分的盈利模式，比如說我們做家具、電子、造紙的……

各行各業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入了細(xì)分的盈利模式?？赡芪覀兒诵挠a(chǎn)品、盈利點(diǎn)高的產(chǎn)品可能就在一兩個(gè)產(chǎn)品系列上面，其他的產(chǎn)品都和市場(chǎng)上的其他產(chǎn)品差不多的競(jìng)爭(zhēng)力。我們隨便一個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)條碼，隨時(shí)隨刻用手機(jī)一掃，各個(gè)商場(chǎng)賣多少錢清清楚楚，還想靠原有的、傳統(tǒng)的、粗放的盈利方式來做企業(yè)，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去了。

所以，我們的管理應(yīng)該做到扁平化、精細(xì)化。這種扁平化和精細(xì)化是由我們已經(jīng)進(jìn)入細(xì)分的盈利模式來決定的?；诖耍野堰@么多年的一些體會(huì)、心得總結(jié)出來跟大家做一個(gè)分享，就是等距離管理。

說實(shí)話，我這些觀點(diǎn)，都是自己在多年的管理咨詢過程當(dāng)中，多年跟制造型企業(yè)打交道的過程當(dāng)中，實(shí)實(shí)在在總結(jié)出來的，也許我的一些觀點(diǎn)并不會(huì)被管理界所認(rèn)可，并不會(huì)讓大家覺得有多高深、多有道理、多有學(xué)術(shù)價(jià)值……我追求的不是這些，我追求的是我實(shí)實(shí)在在能做出一些什么事情出來幫到我們的制造業(yè)。

讓權(quán)力不能私有，責(zé)利不能公有

說到等距離管理，其實(shí)，我覺得這些問題的根源是，我們?cè)趩栴}發(fā)生的時(shí)候，發(fā)生前，我們都對(duì)企業(yè)的問題不知不覺。我們常說有先知先覺、后知后覺，當(dāng)然還有不知不覺。我們企業(yè)的問題難就難在這個(gè)地方，我們很多問題要等到生產(chǎn)過程當(dāng)中出了問題才能去解決，因?yàn)槲覀冞^往沒有去覺知，明天要上線了，今天晚上生產(chǎn)部去領(lǐng)料發(fā)現(xiàn)物料還沒到。生產(chǎn)部領(lǐng)回來的物料，發(fā)現(xiàn)物料尺寸不對(duì)、原料有問題……

所以，我提出等距離管理系統(tǒng)。說到底，是一套知情系統(tǒng)。就是讓人與人之間、人與事之間、人與問題之間等距離。等距離可以理解為沒有距離，也可以理解為大家都是距離相同的，這是通俗的理解。通過這一套等距離系統(tǒng)，目的就是讓權(quán)力不能私有，責(zé)利不能公有。

權(quán)力不能私有：我們的執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能集于一身。這個(gè)無(wú)論是從我們的社會(huì)管理，還是從我們的企業(yè)管理，還是從我們的各行業(yè)的管理，道理都是一樣的。權(quán)力如果私有，如果集于一身，就意味著有很多選擇。有很多的選擇就意味著會(huì)很隨意。

所以，我們通過等距離管理首先是讓權(quán)力不能私有。

企業(yè)一定要知道權(quán)力不能私有，因?yàn)槲覀円呀?jīng)過了人盯人式的管理階段，跟朗歐企管合作的企業(yè)都不是才開廠一兩年，都是三五年、十年，甚至有的是二十多年的老企業(yè)，都有至少是五六千萬(wàn)以上的營(yíng)業(yè)額。

所以，在這種階段，我們一定要知道，權(quán)力不能私有！一旦權(quán)力私有就意味著有很多的選擇，有很多的選擇就意味著你可能隨意。當(dāng)然，你會(huì)說很多東西我都是拜托一個(gè)人管的，他也管的挺好的。那是打著燈籠都找不著的，找著是你運(yùn)氣好。到今天細(xì)分的盈利模式，再想靠運(yùn)氣能夠走多遠(yuǎn)？企業(yè)靠運(yùn)氣、靠粗放型的拜托式管理能夠走多遠(yuǎn)？走多久？我們自己給自己打個(gè)問號(hào)！
所以，第一個(gè)目的，權(quán)力不能私有，第二個(gè)，責(zé)利不能公有。

責(zé)任、利益不要吃大鍋飯，我們的責(zé)任利益一定要想方設(shè)法把它細(xì)化到最小單位，我們的責(zé)任能夠細(xì)化到部門就細(xì)化到部門，能夠細(xì)化到班組就細(xì)化到班組，能夠細(xì)化到個(gè)人我們都要把它細(xì)化到個(gè)人。我們的利益分配能夠做到個(gè)人就做到個(gè)人，能夠做到小組計(jì)件就做到小組計(jì)件，能做到部門核算，就做到部門核算。

權(quán)力不能私有，責(zé)利不能公有，這是我們等距離管理系統(tǒng)的總的指導(dǎo)思想。

結(jié)語(yǔ)

制造型企業(yè)管理變革刻不容緩！“通用電氣公司CEO杰克韋爾奇說過，如果組織內(nèi)部的變革速度慢于外部的變化，那么死期就不遠(yuǎn)了，剩下的問題是早死還是晚死。所以，我們一定要通過-等距離-管理系統(tǒng)讓我們的企業(yè)權(quán)力不能私有，責(zé)利不能公有，讓企業(yè)由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變！

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